Интервью с легендарным директором Архангельского фанерного завода
Однажды, еще в девяностые, на Архангельский фанерный завод прибыл с визитом губернатор Анатолий Ефремов. В присутствии четырехсот работников предприятия Анатолий Антонович объявил, что он забирает директора Бурчаловского на работу в областную администрацию. И четыреста человек хором сказали: «Нет». Вот тогда-то Ефремов и задал Клавдию Павловичу вопрос, который мы вынесли в заголовок. В прошлом году фанерному заводу исполнилось 50 лет, в этом году — 75 лет самому Клавдию Бурчаловскому. И это хороший повод, чтобы повторить этот вопрос: Клавдий Павлович, в чем феномен вашей работы?
С чего начинается родина
— Клавдий Павлович, вы буквально росли вместе с Новодвинском, вы помните, как он был поселком Ворошиловским, а потом Первомайским. Что это было за время, какие люди были рядом с вами? С чего начинается ваша родина?
— Я рос, как все послевоенные дети. Детство проходило во дворе: мы гуляли после школы, сражались на палках, выдумывали разные игры… Двор был хороший, некоторые ребята стали моими друзьями на всю жизнь.
Учился я в 80-й школе — сейчас это новодвинская школа № 1. У нас была очень сильная учительница математики Мария Александровна Карельская. Девять из десяти первых мест на олимпиадах по математике брали ее ученики.
Химию преподавал Владимир Викентьевич Гулевич — заслуженный учитель РСФСР, фронтовик. В трех словах мог объяснить все что угодно! И человек потрясающий, и преподавал просто исключительно. Лучший кабинет химии в Архангельской области был у Гулевича. Я помню, как, уже учась в АЛТИ, сдавал химию ректору института профессору Федору Ивановичу Коперину. Он спросил: «Вы какую школу оканчивали?» — «Восьмидесятую». — «А химию кто вам преподавал?» — «Гулевич». Он даже больше ничего спрашивать не стал, сразу пять баллов поставил.
А физрук Василий Игнатьевич Леонтьев воспитывал нас настоящими мужчинами. Тоже бывший военный. Строгий! Это сейчас в 30 градусов мороза у школьников занятия отменяют, а мы в минус 35 ходили на лыжах. Он нам говорил: «Все нормально, мужики! Терпите!» Мы всегда вспоминали его с любовью.
Да что говорить — все учителя у нас были хорошие. Мне вообще казалось, что они жили в школе, были на работе с восьми утра и до девяти вечера.
— А кем были ваши родители?
— Корни мои — в Верхней Тойме. Родители переехали оттуда перед самой войной буквально с пустыми руками — все отдали в колхоз. Мой отец… С образованием четыре класса он был очень умным человеком, практиком и работал всегда. Я просто не видел его неработающим. Мужики после смены сидят во дворе и в домино играют, а отец делом занят. И если он строил сарай — то это был лучший сарай. А как шикарно он шил!.. Всю семью обшивал. Мама держала корову, кур, чтобы хорошо кормить детей. Как праздник — так дома большая уборка: мама все побелит, мебель переставит… Я помню, что у нее все время руки были заняты. Родители трудились всю жизнь — видимо, и мне это передалось по наследству.
— Как вы думаете, кто на вас сильнее всего повлиял в детстве?
— Я считаю, воспитание человека на треть зависит от родителей, на треть от учителей и на треть от того, в каком дворе он рос. Мне очень повезло и с родителями, и с учителями, и с двором.
И зачем лозунгами кидаться?
— Я читала, что военную службу вы проходили в Монгольской Народной Республике…
— Да, после окончания института мы обязаны были отслужить в армии — офицеров тогда не хватало. Меня отправили в Монголию, и полтора года я прожил в палатке. Морозы доходили до сорока градусов, утром встанешь с раскладушки — а под ногами снег. В палатке стояла большая бочка-печка, которую солдат топил углем. Если он засыпал ночью, в него летели валенки — а как иначе, замерзнуть же можно. Но ничего, никто не болел!
— Чему вас научила армия?
— Главное — человек в армии учится делать не то, что он хочет, а то, что нужно. И второе: когда в твоем подчинении люди, которые от тебя зависят, ты учишься ответственности.
— И после службы вы пошли работать на АЦБК. Как вас там встретили?
— Меня там окружали хорошие люди. В моем профессиональном становлении мне очень помог Алексей Петрович Агафонов. Он из тех людей 1926–1928 годов рождения, что во время войны, еще мальчишками, бросили школу и пошли работать. Такой талантливый мужик… Кулибин, самородок.
Мы с ним вместе катали бревна, и я загорелся идеей механизировать этот труд. Предложил всю схему, Алексей Петрович разработал узлы — и мы сделали механизированный раскаточный стол для скатки древесины. Получили за него серебряную медаль ВДНХ.
А потом директор комбината уговорил меня стать начальником цеха фанеры. Никто не хотел туда идти…
— Почему?
— Основной профиль у комбината — целлюлозно-бумажная промышленность. А здесь — деревообработка. Завод плохо работал, не выполнял план.
В один день на завод пришли я и новый начальник производства. И в первый же месяц мы дали план. В чем было дело? Главная проблема лежала в техническом оснащении цеха, который я возглавил. Мы разработали целую программу по усилению оборудования, внедрили ее и в конечном итоге добились того, что у нас не стало аварийности. Уже потом, в 1990-е годы, я побывал на фанерном заводе в Америке, в Сиэтле. И убедился, что мы были правы: их оборудование сделано так же, как делали мы, когда старались его усилить.
— Клавдий Павлович, но ведь, наверное, дело не в одних только машинах, машины без человека работать не могут…
— Действительно, уровень дисциплины тогда сильно вырос. Как? Надо уметь с людьми работать. У меня в подчинении было триста человек. И я всех знал по имени и отчеству. Вспоминаю такой случай: в те времена фанерный завод работал не круглосуточно, в воскресенье был выходной. И вот приезжает к нам один деятель из главка и говорит, как с трибуны: «Надо в выходной выйти на работу, надо выполнить план!» А там наши простые русские девчонки стояли — попробуй попадись им на язык! Он оттуда вылетел весь красный… Вот зачем лозунгами кидаться? Я во время ночной смены спокойно поговорил с людьми, и они в воскресенье вышли на работу.
Лучшие годы жизни
— Потом я уходил с фанерного производства на должность начальника картонной фабрики, поднимал целлюлозно-бумажное производство. А в конце восьмидесятых меня уговорили вернуться на фанерный завод.
В те годы сменились кадры, предприятие работало хуже и хуже. В августе 1988-го вышло постановление правительства о создании кооперативов. И я понимал, что единственный способ возродить завод — взять его в аренду и вывести в кооператив. Доказывал, что это необходимо, и в министерстве, и в обкоме партии, проработал этот вопрос в коллективе. Работники завода меня поддержали, и мы перешли в кооператив.
— Что дал этот шаг?
— Смотрите: до этого на заводе работало 1100 человек и предприятие давало 50 тысяч кубометров продукции в год. Я оставил 646 человек, 45 инженеров из 80. Ввел систему оплаты труда, при которой зарплата зависела от качества и объемов работы. И представьте: прежде средняя зарплата составляла 130–140 рублей, лущильщик самой высокой квалификации зарабатывал рублей 300–350. После введения новой системы лущильщики, которые качественно поработали, получили по 800 рублей. Как директор АЦБК!
А те, кто поработал, как привык, — те же 300 рублей. И все задумались. И с первых месяцев план у нас начал выполняться. На заводе был задан такой ритм труда. Работали все!
Через три месяца к нам приехал посмотреть, как идут дела, первый секретарь Архангельского обкома КПСС Юрий Гуськов. Прошел по цехам, заглянул в слесарки, в кладовые… И сказал, что поражен, какими темпами работает коллектив.
Когда я принял завод, было 1100 нарушений дисциплины за год. А за первый год кооператива мы насчитали, по-моему, всего десять нарушений. Когда люди понимают, что их труд оценивается по достоинству, они способны творить чудеса.
Полтора года мы работали просто потрясающе! Построили два дома — 80 квартир. И бесплатно раздали эти квартиры рабочим. На заводе было организовано бесплатное питание, а сотрудники, которые выходили на пенсию, получали в зависимости от стажа работы до пяти тысяч рублей.
Могу честно сказать: эти годы были, пожалуй, лучшими в моей жизни.
Как не радоваться?
— И потом начались девяностые. Как вам удалось сохранить завод?
— Мы были, наверное, единственным предприятием в стране, которое даже в этих условиях вовремя платило зарплаты работникам и налоги государству. Для того чтобы отчислять налоги, я взял кредит под 193 процента. Мне говорили: «Бурчаловский, ты с ума сошел? Никто не платит!» Я отвечал: «Есть закон — и мы должны исполнять его».
Помню, как губернатор Анатолий Ефремов и мэр Новодвинска Михаил Юрьев в эти трудные годы приехали на предприятие вручать золотой знак, который Американская академия присвоила нам за качество продукции. На церемонии вручения присутствовали примерно четыреста наших работников. Ефремов сказал: «Я забираю Бурчаловского к себе» — и все четыреста человек сказали: «Нет!»
При личном разговоре Анатолий Антонович спросил: «Бурчаловский, как ты работаешь? Я приезжаю на любое предприятие — и мне, как правило, жалуются на руководство. В первый раз слышу, чтобы за директора так заступались».
Ну, а в 1999 году Михаил Семенович Юрьев уговорил меня взять мебельную фабрику. К тому времени она обанкротилась, и я сначала отказывался…
— А почему потом согласились?
— По разным причинам. Начнем с того, что мебельное производство было мне знакомо с юности. В школе я получил профессию столяра, учась в экспериментальном классе. Смысл эксперимента был в том, что из 150 учеников со всех школ поселка было отобрано 40 самых успевающих. И они учились не десять классов, как все остальные, а одиннадцать. И с 9-го по 11-й класс по пятницам и субботам работали. Мой друг, например, учился на электромонтера, а я — на столяра. Теорию нам читал директор мебельной фабрики.
Когда я принял фабрику, там были старые технологии, полуразрушенные здания. Мы заменили оборудование, отстроили заново все помещения, и фабрика стала приносить прибыль. Люди, которые по полтора года денег не видели, получили зарплату в первый же месяц.
Фабрика и сегодня дает прибыль. Сейчас мой сын Павел Бурчаловский ее переориентировал, поставил новую линию…
— Ваш сын продолжил ваше дело. Вы можете сказать, что спокойны за завод?
— Мой сын окончил тот же факультет, что и я, затем Академию внешней торговли. Поработал практически на всех производственных этапах: и на сортировке, и в отделе сбыта, и технологом в цехе. И в 2008-м — кризисном! — году возглавил завод вместо меня (кстати, этот кризис мы прошли лучше многих других предприятий), а я стал его советником.
Сейчас я практически не вмешиваюсь. Сын советуется со мной, предоставляет данные за год, я смотрю, как идут дела с финансами. Но в целом он на сто процентов самостоятелен. Павел очень многое сделал. Представьте: когда я уходил, мы производили 100 тысяч кубометров продукции. Сейчас завод производит 150 тысяч на тех же площадях. Ни одно предприятие в стране не делает такого. Оборудование на заводе — лучшее в мире! Я уж не говорю о качестве: мы могли бы сто процентов нашей продукции отдавать на экспорт.
Мне говорили, что я рано ушел, что мог бы поработать еще. Но я понимал, что пора. Приходят новые веяния, новые люди… Я всегда говорил: я буду очень счастливым человеком, если окажется, что на мне природа отдыхала, если мои дети станут лучше, умнее меня. Своими детьми я очень доволен — и дочерью Татьяной, и сыном Павлом. У меня четыре внука, две внучки. Как не радоваться?
Факт
Клавдию Павловичу Бурчаловскому присвоены звание «Победитель социалистического соревнования» (1978, 1979 годы), звание «Лучший рационализатор АЦБК», медаль «За трудовую доблесть» (1986 год), знак «Ударник одиннадцатой пятилетки» (1982 год), звание «Почетный работник лесной промышленности» (2005 год). В 2019 году Клавдий Бурчаловский стал почетным жителем Новодвинска и лауреатом областной общественной награды «Достояние Севера». Его имя вписано в «Золотую книгу выпускника САФУ».
Павел Бурчаловский:
Отец с детства приучал меня к труду, был для меня примером. Воспитывал в строгости. Учил быть честным, справедливым. Следил за тем, чтобы я хорошо учился. В юности, бывало, иногда я воспринимал это в штыки, а сейчас, конечно, очень ему благодарен за его строгость и требовательность. Сейчас отец остается моим советником. Поначалу, когда я только стал гендиректором, он контролировал процесс, приезжал, когда возникали проблемы, ходил на планерки. Сейчас он видит: столько кризисов прошло, а мы работаем. Предприятие развивается, мы увеличили мощности, расширили ассортимент продукции, обновили оборудование. И когда я спрашиваю у него, как поступить, он отвечает: «Ты сам знаешь, как будет лучше.»